「生産清流化」は、製造企業における業務革新・組織革新のシナリオです。納期短縮を目標として事業環境の変化に対応できるスピードを獲得します。組織革新の方向は自律化です。自律化によって組織の意思決定スピードを速くします。意思決定を速くするために組織は「分権化」していきます。組織の前線に意思決定権限を持たせることによって変化への対応を速く自律的にできるようにします。
■３段階で自己決定化を進める
組織の前線に意思決定権限を持たせる場合、２つの段階に分けて進めるとよいでしょう。第１段階は日常業務の自己決定化です。営業・開発・調達・生産などで日々発生する業務の意思決定を前線に移譲します。第２段階は年次計画の自己決定化です。年次方針や年間の予算計画などを前線に移譲します。第３段階は中長期的な判断の自己決定化です。新たな事業の開始、正社員の採用、設備投資など、中長期に影響する判断を組織の前線に委譲します。
■年次計画の自己決定化を進める
日常業務の意思決定を前線に移譲したら、次は年次計画の自己決定化の段階へ進みます。課や係といった単位組織ごとに売上げと費用の予算計画を策定します。
■売上げと費用の両方の予算を設定する
予算制度がある企業では、すでに課や係といった組織ごとに予算計画を立てていることが多いでしょう。しかし営業部門以外では売上げと費用の両方で予算を立案しているケースは少ないはずです。課や係が自己決定化していると言えるのは売上げと費用の両建てで予算を策定している状態です。
前提としては部門間での商品・サービスの売り渡し価格を設定しておく必要があります。製造部門から営業部門へは製販間の売り渡し価格を設定します。間接部門では各部門と事前に決めたサービス単価を使います。例えば人事部ならば社員ひとりあたりの単価とするとよいでしょう。設備保全部門ならば保全対象とする設備の金額や台数に応じてサービス単価を決めておきます。
■企画部門から押し付けない
企業によっては予算を本社の企画部門で作成している場合があります。こうした会社では予算策定機能を部や課に移譲し、企画部門は全社の大枠でガイドラインを示すだけにしていきます。
予算を自己決定化していった場合、弊害としては「各部門で余裕を見込んでしまう」ということがあります。売上げは少な目、費用は多めに計上するといったことです。余裕を見込むと売上げ実績は予算より上回り、費用実績は予算より下回る確率が高くなります。したがって自己決定化を進めた場合の企画部門の役割は、以下のようになります。
・各部門の利益率をチェックする。
・全社の予算は、各部門の単純合計ではなく余裕を考慮したものにする。
（売上げは単純合計より多く、費用は単純合計より少なく見積もる）
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