「生産清流化」は納期病の治療法である。行動を変えること、業務を変えることの両面から取り組むプログラムである。行動を変えるために「見える化」を進める。業務を変えるには「しくみ化」を進める。

　しくみ化を実行する場合に、在庫面の対策が必要になる場合は殆どである。納期病とは、現象面では情報とモノの滞留である。これをなくすことが治療のひとつである。

　在庫は需要との関係で2種類に大別できる。確定在庫と見込み在庫である。「確定在庫」とは、製造時に顧客の確定注文や後工程の確定計画と対応づけられるものであり、後工程の需要数量は確定しているが、一時的に停滞している在庫である。一方「見込み在庫」とは、製造時に顧客の確定注文や後工程の確定計画と対応しないものであり、後工程の需要数量が未確定の段階で、見込みで作った在庫である。

　在庫停滞を減らそうとしたとき、やっかいなのが「見込み在庫」である。需要の不確定性が停滞する要因のひとつになっているからである。その他にもいくつかの要因が関係している。まずどんな要因があるかを認識することが見込み在庫による停滞を減らす第一歩となる。

　見込み在庫は、車の運転に例えるとわかりやすい。2台の車が走っているとしよう。先行する車は需要である。後に続く車は工場である。２台の車間距離は「見込み在庫」に相当する。工場車のスピードつまり供給量が多すぎると追突する。これは在庫過多に相当する。逆にスピードが遅すぎると車間距離が広がるが、これは欠品に相当する。

　車間距離を適正に保つには6つの要因がある。まず、運転手が周囲の車の流れをよく見ることである。周囲の車の流れを見ることは、営業部門が景気や業界動向を見て需要を予測することに該当する。

　2番目の要因は、先行車の速度と車間距離を把握することである。これは生産管理部門が行う実績把握に相当する。

　3番目の要因は、車間距離を見ながらアクセル、ブレーキ、ギヤを調節することである。これは需要予測と実績把握に基づいて生産管理部門が生産計画を立てることに相当する。

　4番目の要因は、エンジンのパワーである。後続車が早い場合にはエンジンの馬力がないと車間距離を保てない。これは製造部門が生産余力を確保することに相当する。

　5番目はアクセルやブレーキに対する応答性である。アクセルやブレーキの操作が実際に効くまでのタイムラグが小さいほど車間距離を保ちやすい。これは製造部門のリードタイムに相当する。リードタイムとは、作ろうと思ってから実際に出来上がるまでのタイムラグである。

　6番目はギヤの段数である。きめ細かく速度調節するには、ギヤの段数が多いほど有利である。これは製造部門のロットサイズに相当する。ロットサイズがきめ細かく選べないと生産量の調節は困難である。

　このように営業部門・生産管理部門・製造部門が、それぞれの要因を対策していくことが見込み在庫の改善につながる。